[협상 심리학 · 전략] 다자 협상 — 셋 이상이 테이블에 앉았을 때의 전략

3명이 협상 테이블에 앉으면 게임의 규칙이 바뀐다.

양자 협상은 직선이다. 나와 상대, 그 사이에서 조건이 오간다. 다자 협상은 다각형이다. 참여자가 하나씩 늘 때마다 관계의 수가 기하급수적으로 늘어난다. 3명이면 관계가 3개, 4명이면 6개, 5명이면 10개. 관리해야 할 것이 훨씬 많아진다.

그런데 대부분의 협상 준비는 1:1을 기준으로 한다. 프리랜서 단가 협상, 연봉 협상, 계약 협상. 상대가 하나라는 전제 아래 준비한다. 그런데 실제 협상 테이블에 세 명 이상이 앉는 경우가 생각보다 많다. 여러 부서가 동시에 참여하는 계약, 여러 업체가 경쟁하는 입찰, 팀 회의에서 이루어지는 조건 협의. 이 상황에서 1:1 전략을 그대로 쓰면 구조를 놓친다.

▣ 다자 협상이 근본적으로 다른 이유

표에서 가장 중요한 항목이 연합 가능성과 배신 리스크다.

1:1 협상에서 연합은 없다. 합의하거나 결렬하거나. 다자 협상에서는 참여자 간 연합이 형성되고, 그 연합이 협상력을 결정한다. 다수가 같은 방향을 지지하면 소수는 구조적으로 불리해진다. 반대로 소수가 연합을 형성하면 수적 열세를 극복할 수 있다.

Howard Raiffa의 『The Art and Science of Negotiation』(1982)에서 다자 협상을 분석하며 연합 역학(coalition dynamics)이 양자 협상과 근본적으로 다른 결과를 만든다고 설명했다. 개인의 협상력이 아니라 어떤 연합을 형성하느냐가 결과를 결정한다는 것이다.

배신 리스크도 1:1보다 훨씬 높다. 연합 파트너가 언제든 이탈할 수 있다. 내가 믿었던 파트너가 협상 중간에 반대편과 더 나은 조건에 합의하는 상황이 발생한다. 이 리스크를 관리하지 않으면 연합을 믿었다가 혼자 남는 결과가 나온다.

▣ 연합을 어떻게 만드는가

 

1) 협상 전에 사전 접촉으로 연합을 만든다

다자 협상에서 가장 중요한 준비는 본 협상 전에 이루어진다. 핵심 참여자들과 개별적으로 접촉해서 사전 공감대를 형성하는 것이다. 본 협상이 시작되기 전에 이미 연합이 완성되어 있으면, 테이블에서 처음부터 유리한 위치에 선다.

이것이 실제로 얼마나 중요한지는 경험해봐야 안다. 입찰 준비 과정에서 주요 평가자 두 명과 사전에 개별 미팅을 했던 적이 있다. 본 평가 자리에서 그 두 명이 먼저 긍정적인 발언을 했고, 나머지 평가자들의 분위기가 따라왔다. 사전 접촉이 없었다면 전혀 다른 흐름이었을 것이다.

주의할 것은 사전 합의가 외부에 드러나지 않아야 한다는 것이다. "미리 짜고 왔다"는 인식이 생기면 신뢰 문제가 된다.

 

2) 공통 이해관계를 명시적으로 묶는다

이해관계가 겹치는 참여자들을 명시적으로 묶어 공동 제안을 하는 방식이다. "저희 세 곳은 이 조건을 원합니다"라는 말은 하나의 요청보다 훨씬 강한 압력을 만든다. 다수의 지지가 있는 조건은 거부하기 어렵다.

단, 이해관계가 완전히 같지 않으면 연합이 금방 균열된다. 겹치는 부분만큼만 묶고, 다른 부분은 각자 개별로 협상하는 것이 현실적이다.

 

3) 적대 연합은 분리한다

나에게 불리한 연합이 있다면 그 안의 균열을 찾는다. 연합처럼 보여도 실제로는 각 참여자의 이해관계가 다른 경우가 많다. 그 차이를 파고들어 개별 이해관계에 맞는 제안으로 한 명씩 이탈시킬 수 있다.

노골적으로 분리를 시도하면 역효과가 난다. 자연스러운 개별 접촉으로 "이 분은 다른 것을 원하는 것 같은데"를 조용히 확인하는 방식이다.

▣ 발언 순서가 전략이다

다자 협상에서 양자 협상과 가장 크게 다른 점 중 하나가 발언 순서의 중요성이다.

의제 설정 단계에서 첫 번째 발언권을 확보하면 논의의 프레임을 내가 만들 수 있다. 앵커링 효과와 같은 원리다. 처음 제시된 프레임이 이후 논의를 지배한다. "오늘 논의해야 할 것은 A, B, C입니다"라고 먼저 말하면 그 순서와 항목이 기준이 된다.

반대로 강한 반대가 예상될 때는 중반 이후에 발언하는 것이 유리하다. 먼저 발언한 사람들의 반응을 보고 나서 그것을 수렴하거나 반박하는 방식으로 조정할 수 있다. 첫 번째로 발언했다가 모두의 반박을 한꺼번에 받는 구도를 피할 수 있다.

마무리 단계에서 합의문 초안 작성을 자임하는 것도 강력한 전략이다. 어떻게 기록되느냐가 이행에 영향을 미친다. 초안을 작성하는 사람이 표현과 순서를 결정하고, 그것이 기준이 된다.

▣ 다자 협상에서 중재자 역할의 가치

교착 상태에서 중재자 역할을 자임하는 것이 생각보다 강력한 포지션이다.

다들 대립하는 상황에서 "공통점을 정리해보면 이렇습니다"라고 말하며 논의를 수렴하는 사람은 즉각적으로 두 가지를 얻는다. 첫째, 모든 참여자에게 신뢰를 얻는다. 둘째, 실질적인 의제 설정권을 확보한다. 공통점을 어떻게 정의하느냐가 이후 협상 방향을 결정하기 때문이다.

자신의 이해관계가 강하게 대립하지 않는 의제에서 중재자 역할을 하고, 자신에게 중요한 의제에서는 그 신뢰를 기반으로 발언권을 강하게 행사하는 것이 다자 협상에서 쓸 수 있는 전략이다.

▣ 다자 협상에서 자주 나타나는 실수

1) 모든 참여자를 동시에 설득하려 한다

1:1 협상의 관성으로 모든 참여자를 한꺼번에 설득하려 하면 에너지가 분산된다. 핵심 참여자 한두 명을 먼저 설득하면 나머지는 따라오는 경우가 많다. 누가 핵심 참여자인지를 먼저 파악하는 것이 우선이다.

 

2) 연합 파트너를 당연하게 여긴다

연합 파트너의 이탈을 감지하지 못하고 있다가 협상 도중 혼자 남는 경우가 있다. 연합 파트너의 이해관계가 여전히 내 것과 같은지 중간중간 확인하는 것이 필요하다.

 

3) 회의 전 준비를 1:1과 같은 수준으로 한다

다자 협상은 본 협상 전 개별 접촉이 절반 이상의 결과를 결정한다. 회의실에 들어가기 전에 이미 누가 어떤 입장인지, 누구와 연합이 가능한지를 파악해두어야 한다. 이 준비 없이 테이블에 앉으면 흐름을 읽기 바빠서 전략적으로 움직이기 어렵다.

▣ 마무리

다자 협상을 처음 경험하면 당황스럽다. 1:1일 때는 상대 하나만 보면 됐는데, 갑자기 여러 방향에서 발언이 나오고 연합이 형성되고 흐름이 바뀐다.

다자 협상은 설득의 게임이 아니라 관계 관리와 포지셔닝의 게임이다. 누구와 어떤 관계를 형성하느냐, 어느 자리에서 어떤 타이밍에 발언하느냐. 이 두 가지가 1:1보다 훨씬 크게 결과에 영향을 미친다.